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Gestión de recursos humanos basado en competencias (página 2)



Partes: 1, 2, 3, 4

Figura No.7 Ejemplo de Entrevista Estructurada de Eventos Conductuales

Descripción de la competencia

Preguntas para evaluar la competencia

  • 1. Iniciativa. (Nivel B). Es decisivo en tiempos de crisis, actúa rápido cuando lo normal es esperar a que otros resuelvan el problema. Actúa para crear oportunidad o evitar problemas mirando varios meses hacia el futuro.

  • 1. Dígame acerca de una situación en la que aprovechó activamente una oportunidad y transformó algo común en algo excepcional.

  • 2. Describa algo que demuestre que puede responder a las situaciones a medida que ocurren sin necesidad de consultar con alguien.

  • 3. Muchas personas tienen buenas ideas, pero pocas las ponen en práctica. Dígame cómo transformó una buena idea en un resultado productivo.

  • 4. Describa una ocasión en que emprendió un proyecto especial adicional a sus responsabilidades normales.

  • 2. Orientación al logro. (Nivel B). Alienta a sus compañeros a tomar riesgos calculados. Es persistente. Sostiene el esfuerzo a pesar de los obstáculos. Cuenta con un historial de logro de metas retadoras.

  • 1. Describa una ocasión en que usted motivó a un individuo o grupo para realizar con éxito una tarea.

  • 2. Hábleme de una situación en que usted tuvo que vencer con perseverancia varios obstáculos.

  • 3. Mencione tres logros importantes, que significaron un reto en su vida. Y dígame que tuvo que hacer para llegar a ellos.

  • 4. Es usual trabajar en situaciones físicamente exigentes o que impliquen asumir algún riesgo. Describa una situación cuando fue capaz de hacer un trabajo a pesar de todas las dificultades.

    • 3. Inteligencia Integradora (Nivel B): Aplica herramientas complejas; por ejemplo, análisis de causa – efecto, o modelos gráficos que dan cuenta de las relaciones entre diferentes factores componentes de un sistema. Simplifica la complejidad; integra ideas, temas y observaciones en un modelo consistente. Identifica un problema clave dentro de una situación muy compleja.

  • 1. Describa una decisión importante que haya tenido que tomar recientemente. ¿En que se apoyó para tomarla?, ¿Como hizo para enfocarla?

  • 2. Detalle un problema que tuvo que enfrentar en su trabajo. ¿Como lo identificó?, ¿que hizo para abordarlo?

  • 3. ¿Como identifica problemas potenciales?

  • 4. ¿En las ocasiones en que ha tenido que enfrentar problemas, cómo y de donde obtiene información?

    • 4. Lectura organizacional y construcción de relaciones (Nivel A): Comprende la política organizacional. Conoce el balance de poder en tiempos de estabilidad como de transformación. Posee una red de contactos para facilitar el trabajo. Hace contactos sociales frecuentes con compañeros y clientes y desarrolla relaciones de amistad cercana, utilizando estas relaciones cercanas de amistad para fortalecer y expandir la red del programa o proyecto.

  • 1. En su puesto de trabajo, ¿Qué decisiones podía Usted tomar y cuales no?, por qué?

  • 2. ¿Enfrento alguna vez una situación en la que Usted tomo una decisión que no le correspondía?, si así fue, que fue lo que concretamente sucedió?

  • 3. Describa la red de amigos y contactos suyos y como los ha relacionado con su trabajo. ¿por qué?

    • 5. Impacto e Influencia (Nivel A): Emplea influencia indirecta; se apoya en expertos o terceras partes; construye coaliciones de apoyo a las ideas. Emplea estrategias de dirección de grupos para construir apoyos y consensos.

  • 1. Describa un evento (de preferencia externo a la empresa) donde Usted haya influido significativamente en la toma de una decisión. Describa exactamente lo que usted quería.

  • 2. ¿Qué impacto tuvo esa decisión en usted y en la empresa? ¿Cuales fueron los beneficios y riesgos?

  • 3. ¿De quién o quienes recibió apoyo para obtener lo que deseaba?

    • 6. Seguridad en si mismo (Nivel A): Establece con claridad y confianza sus puntos de vista frente a sus superiores. Busca responsabilidades adicionales. Voluntaria y gustosamente asume tareas extremadamente retadoras.

    • 1. Describa un conflicto difícil reciente en el que Usted haya tenido que defender con mucho esfuerzo sus puntos de vista.

    • 2. ¿Cual fue el resultado del conflicto?, ¿que paso después del conflicto?

    • 3. ¿Como fue la relación con sus jefes?, ¿por que fue así?

    • 7. Capacidad de Organización (Nivel B): Verifica el trabajo de otros (datos y proyectos). Da seguimiento a los proyectos controlando los plazos de las actividades y sus resultados; descubre inconsistencias o datos faltantes. Monitorea la calidad del trabajo de otros y se asegura de que los procedimientos sean seguidos. Expresa una intención constante por incrementar el orden y la sistematicidad en los sistemas.

  • 1. ¿Que hace Usted para organizar su trabajo?, por favor detalle como lo hace.

  • 2. Describa ¿como hace Usted para verificar el trabajo de otros?

  • 3. ¿Como ha hecho para asegurarse de que el trabajo de su departamento u oficina va por buen camino?

  • 4. Si ha hecho uso de herramientas, ¿podría describir de que se trata y como las utiliza?

  • 2.3.3 Definición del perfil de competencias requeridas

    La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.

    ¿Qué es un perfil de competencias?

    Es un Subconjunto de competencias que hacen referencia a un perfil ocupacional, a una ocupación genérica, presente en el mundo productivo a través de los "cargos" que cada empresa tipifica.

    En su contenido describe detalladamente los elementos que componen una competencia laboral y muestra, mediante gráficos y/o tablas, cómo ésta debe estructurarse para ser considerada como "competencia laboral". Para ello࠴iene en cuenta los siguientes componentes:

    • 1. Nombre de la competencia.

    • 2. Definición.

    • 3. Niveles.

    • 4. Comportamientos y/o criterios de desempeño.

    Se puede definir el perfil ocupacional como el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades para desempeñar con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en que consiste el trabajo de cada persona y que se espera de ella dentro de la organización.

    En un sistema de gestión por competencias, lo relevante es analizar la ocupación de un puesto en términos de las competencias necesarias para garantizar el éxito en el desempeño del puesto de trabajo. Por esto es necesario realizar un correcto diseño de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en línea con la filosofía organizacional.

    Existen Perfiles Genéricos y Específicos, cada empresa define cargos que hacen referencia a un Perfil Genérico. Los perfiles son la base de la Gestión por Competencias.

    El modelo de dicho perfil deberá incluir los siguientes pasos:

    • 1. Definición de Puestos.

    • 2. Tareas y Actividades Principales.

    • 3. Formación de base y Experiencia requerida para su desempeño.

    • 4. Competencias

    Figura 8. Ejemplo de una Descripción de puestos y un perfil por competencias

    DESCRIPCION DEL PUESTO

    Monografias.com

    Director(a) Nacional

    3.2.- Otros puestos que pueden darle instrucciones:

    • El Coordinador de área, que en ausencia del/la Director/a Nacional quede en sustitución de éste/a.

    3.3.- Relaciones:

    lnternas:

    Se relaciona directa y estrechamente con el/la Director/a Nacional y los miembros de la Junta Directiva.

    También mantiene relación con los Coordinadores de Áreas de la ONC y los Directores de Proyectos.

    Con frecuencia se relaciona con los equipos pedagógicos y los/as Colaboradores/as en general.

    Externas:

    Se relaciona con organizaciones gubernamentales y no gubernamentales.

    Se relaciona con proveedores y público en general.

    3.4.- Supervisa a:

    3.4.1.- Directamente: Miscelánea/o y Mensajero/a.

    3.5.- Eventualmente es sustituido por:

    Por la naturaleza propia del puesto no requiere sustituto.

    3.6.- Eventualmente sustituye a:

    Por la naturaleza propia del puesto no sustituye a otro.

    4.- CONTENIDO DEL PUESTO:

    • 1. Organizar su trabajo semanal y mensual de acuerdo a su plan anual.

    • 2. Organizar el archivo de la correspondencia y documentación.

    • 3. Mecanografiar documentos en general.

    • 4. Llevar todo lo concerniente a la Junta Directiva, principalmente, agendas, actas, ejecución de acuerdos, sesiones, socios, etc.

    • 5. Tomar apuntes y registrar acuerdos, resoluciones, disposiciones, etc. del/la Director/a así como las sesiones de trabajo del comité operativo nacional.

    • 6. Administrar el proceso de envío y recibo de fax.

    • 7. Archivar documentos en general.

    • 8. Mantener al día la agenda de trabajo del/la Director/a Nacional.

    • 9. Asistir al/la Director/a Nacional en el trabajo administrativo secretarial que le solicite.

    • 10. Llevar el control de los reconocimientos nacionales e internacionales de todo el personal y miembros de la Junta Directiva.

    • 11. Efectuar cotizaciones de compras.

    • 12. Administrar las áreas de Servicios Generales de la Oficina Nacional.

    • 13. Asistir a reuniones cuando se le convoque.

    • 14. Atender la central telefónica.

    • 15. Elaborar requisiciones de materiales de oficina, de acuerdo a las necesidades.

    • 16. Atender al portón de entrada por medio del control telefónico.

    • 17. Atender al público que llega a la Oficina Nacional de Coordinación.

    • 18. Atender y remitir la correspondencia del Apartado Postal y en general.

    • 19. Realizar otras tareas afines y complementarias al puesto que le sean asignadas por el/la Director/a Nacional y/o la Junta Directiva.

    5.- ACCESORIOS:

    Reportes escritos y verbales que prepara o utiliza.

    Máquinas y Equipo utilizados.

    a. Computadora.

    b. Calculadora.

    c. Fax y Fotocopiadora.

    Herramientas manuales utilizadas.

    No utiliza herramientas.

    Equipo de protección personal.

    No requiere equipo de protección.

    Materiales utilizados y / o manejados.

    No utiliza materiales.

    6.- ESPECIFICACION DEL PUESTO

    Naturaleza y complejidad del puesto.

    El trabajo no es complejo, pero requiere de mucha atención por los asuntos delicados y confidenciales que debe manejar. Demanda poco esfuerzo físico. Es recomendable que tenga más de tres años de experiencia. Demanda un alto grado de confidencialidad y debe dominar el uso de sistemas computacionales.

    Formación y experiencia.

    Debe ser graduada como Secretaria Ejecutiva. Es recomendable que tenga experiencia en administración de personal y manejo de sistemas computacionales. Es conveniente que el titular tenga más de tres años de experiencia en puestos similares. Se considera un período de inducción de tres a seis meses.

    Iniciativa.

    Se requiere habilidad solamente para interpretar órdenes recibidas y ejecutarlas adecuadamente y para resolver algunos problemas sencillos en condiciones normales de trabajo.

    Esfuerzo mental y visual.

    Se requiere mucha atención, pero solo durante períodos cortos, especialmente al recopilar información y redactar actas e informes.

    Esfuerzo físico.

    El trabajo exige muy poco esfuerzo, pues es bastante variado y solo se realizan operaciones corrientes en un puesto de esta naturaleza.

    RESPONSABILIDADES

    Responsabilidad por el trabajo de otras personas.

    Orienta y da instrucciones a otros empleados, al asignar o verificar las tareas que realizan. Debe supervisar la labor que realiza el/la Misceláneo y el/la Mensajero.

    Responsabilidad por trámites y procesos.

    Es responsable de todo el proceso secretarial del/la Director/a Nacional, así como de la Junta Directiva. Los errores u omisiones pueden afectar la marcha de la Organización, especialmente al transcribir acuerdos de la Junta Directiva, sin embargo, son fáciles de detectar, en el proceso normal de verificar la información.

    Responsabilidad por datos confidenciales.

    Es responsable de información confidencial, especialmente lo relacionado a estrategias, políticas y acuerdos, tanto de la Junta Directiva como del/la Director/a Nacional.

    Responsabilidad por valores y equipos.

    Es responsable de los activos que la organización le ha facilitado, para el desempeño de sus funciones. Es su obligación hacer el mejor uso de los mismos.

    Responsabilidad por la relación de terceras personas.

    Se relaciona con personal interno, cotidianamente con el/la Director/a Nacional, los/as Coordinadores/as de Áreas, los/as Directores/as, equipos psicopedagógicos y colaboradores/as en general. También mantiene relaciones con personal externo, tanto de organizaciones gubernamentales como no gubernamentales, proveedores, visitantes y público en general.

    Responsabilidad por la seguridad de terceras personas.

    No es responsable por la seguridad de otros.

    COMPETENCIAS

    Habilidad para las relaciones Nivel B

    Interpersonales

    Servicio al Cliente Nivel B

    Compromiso Organizacional Nivel C

    Iniciativa Nivel C

    Capacidad de Organización Nivel C

    Inteligencia Integradora Nivel C

    Tolerancia a la frustración Nivel C

    CONDICIONES DE TRABAJO

    Ambiente.

    El titular dedica el 100% del tiempo de su jornada, a tareas administrativas y secretariales en un ambiente normal de oficina.

    Riesgos.

    No está expuesto a riesgos.

    Enfermedades profesionales.

    No está expuesto a enfermedades profesionales.

    CONDICIONES PERSONALES

    Se recomienda que sea una persona estable, atenta, ordenada y con excelentes relaciones humanas. Se estima conveniente que sea mayor de 30 años por el nivel de responsabilidad y el alto grado de confidencialidad. El sexo y la estatura no son relevantes para el desempeño de sus funciones.

    OBSERVACIONES GENERALES

    a. Ascenso de o hacia otros puestos.

    El titular puede haber ejercido el puesto de Secretaria/o Administrativa/o
    de un Proyecto.

    b. El puesto demanda una dedicación total durante la jornada de trabajo de 8:00 a.m. a 5:30 p.m. de lunes a viernes. Su pago se realiza en forma mensual.

    Figura 9. Ejemplo de un perfil por competencias

    Perfil del puesto Secretaria Ejecutiva

    Requisitos generales

    MISION DEL PUESTO

    Asistir al/la Director/a Nacional y/o Junta Directiva en asuntos administrativos y ejecutivos, de igual forma preparar y archivar documentos confidenciales y no. Coordinar y supervisar las labores de conserjería, mensajería y recepción.

    ESTUDIOS

    Debe ser graduada como Secretaria Ejecutiva. Es deseable que tenga experiencia
    en la administración de personal y manejo de sistemas computacionales.

    CARACTERISTICAS GENERALES

    • Edad : Mayor de 30 años.

    • Sexo : Femenino.

    • Estado civil : Indistinto

    • Disposición : A trabajar con dedicación exclusiva.

    • Con cursos de especialización o dominio en:

    • Tareas secretariales.

    • Condiciones físicas:

    • Excelente salud.

    • Buena presentación.

    • Otras condiciones requeridas:

    • Se recomienda que sea una persona estable, atenta, ordenada y con
      excelentes relaciones humanas. Dispuesta a laborar con dedicación
      total. Se requiere un alto grado de confidencialidad.

    COMPETENCIAS REQUERIDAS

    1Habilidad para las Relaciones Interpersonales (Nivel B):

    Hace un esfuerzo constante por ayudar. Responde con flexibilidad a las necesidades o situación de los otros.

    2-Calidad en el Servicio al Cliente (Nivel B):

    Actúa para mejorar el servicio: acomoda el servicio a las necesidades específicas del clientes o propone y ejecuta mejoras en los procesos de servicio. Asimismo, involucra a otros en acciones no rutinarias para mejorar el servicio al cliente.

    3-Compromiso Organizacional (Nivel C):

    Comprende y apoya activamente la misión, visión y metas de la organización.

    Alinea sus propias actividades y prioridades para satisfacer necesidades organizacionales.

    4- Iniciativa (Nivel C):

    Hace un esfuerzo mayor. Horas extra, noches o fines de semana son empleados en completar tareas sin que se le demande.

    Hace más de lo requerido, va más allá de la descripción del puesto, asume tareas extra o complementarias, asume y conduce nuevos proyectos.

    5- Capacidad de Organización (Nivel C):

    Muestra una preocupación general por el orden y la claridad: busca clarificar roles, procedimientos y metas. Insiste en contar con datos exactos y operar por escrito.

    Hace doble chequeo de su propio trabajo o de la exactitud de la información recibida.

    6- Inteligencia Integradora (Nivel C):

    Reconoce patrones: observa discrepancias, tendencias o interrelaciones en datos y es capaz de establecer diferencias importantes entre la situación actual y lo que ha ocurrido en el pasado.

    7- Tolerancia a la Frustración (Nivel C):

    Maneja un diagnóstico objetivo de la situación que condujo a un resultado negativo.

    EXPERIENCIA DE TRABAJO

    • En cargos similares a nivel ejecutivo, mínima de 3 años.

    • Preferible en puestos con personal a cargo

    CONOCIMIENTOS NECESARIOS

    2.3.4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles

    En este punto de implementación, en colaboración con el departamento de recursos humanos los responsables de los departamentos evaluarán las necesidades de personal, el desempeño de sus colaboradores presentes, fijar una retribución razonable. Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o por encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.

    Reclutamiento y selección por competencias

    La Gestión eficaz de los Recursos Humanos de una Organización comienza con una correcta Selección del Personal que la forma. Luego de establecido el sistema de gestión por competencias, se hace indispensable la utilización de los perfiles de cargo en el proceso de reclutamiento y selección permitiendo así captar a los candidatos mas idóneos para el cargo.

    Los procesos de selección están necesariamente vinculados a los objetivos y estrategia de la organización. Una organización decide iniciar un proceso de selección por varias razones:

    • Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento, reorganización de la estructura, ampliación de algún departamento concreto, etc.

    • Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes, debido a la rotación de personal.

    • Porque ha surgido un puesto de nueva creación debido a nuevas necesidades de la organización que no estaban previstas.

    El primer paso a la hora de comenzar un proceso de selección es la planificación, aunque debemos tener la suficiente flexibilidad como para afrontar procesos de selección imprevistos. Una buena gestión integral de los recursos humanos minimizará los procesos imprevistos, mientras que una mala gestión puede producir una alta rotación de personal, lo que a su vez exige un gran esfuerzo de selección.[8]

    3.1.1 Fases de un proceso de selección

    Para seleccionar a las personas con las máximas garantías posibles debemos atender a todas las fases del proceso:

    • Análisis y definición del perfil.

    • Convocatoria (interna o externa).Redacción de la convocatoria, elección de los medios de difusión.

    • Preselección de currículos.

    • Evaluación de candidatos: Entrevistas iniciales y aplicación de pruebas, en el caso de que se requiera.

    • Solicitud de referencias y redacción de informes de los candidatos finalistas.

    • Presentación de candidatos al departamento solicitante.

    • Contratación y acogida.

    • Comunicación a los candidatos no seleccionados.

    3.1.2 Herramientas utilizadas para la selección por competencias.

    ANUNCIOS

    Para atraer al tipo adecuado de personas y lograr que soliciten el puesto en cuestión. Se consigue ofreciendo información precisa de la naturaleza del puesto y de las competencias que se buscan

    LA ENTREVISTA FOCALIZADA

    Entrevista estructurada, que valora directamente si los candidatos poseen las competencias requeridas para el puesto

    TEST

    Test de Capacidad Cognitiva: valora los aspectos de las competencias cognitivas, como p.e, Pensamiento Analítico-Test de Personalidad: evalúa un gran número de competencias

    SIMULACIONES, EJERCICIOS PRÁCTICOS Y ASSESMENT CENTER:

    Aporta gran valor añadido al proceso de selección.Se diseñan para simular lo más parecido posible las exigencias en términos de competencias del puesto en cuestión.Tipos: Role play, Ejercicios de simulación

    INFORMACIÓN BIOGRÁFICA

    Estudio, a través del currículum vitae, de situaciones pasadas en la que hubo más posibilidades de desarrollar unas determinadas competencias

    ENTREVISTA TELEFÓNICA

    Comprobación de criterios que no pueden evaluarse en la entrevista curricular.Es un filtro indispensable en procesos de selección de gran volumen y en Assessment Centre

    Una herramienta muy importante para toda organización es poder contar con políticas claras y bien definidas, así como procedimientos para el proceso de reclutamiento, selección y contratación.

    Figura 10.

    EMPRESA XXXXX

    FORMULARIO DE PROCEDIMIENTO PARA EL RECLUTAMIENTO, SELECCION Y CONTRATACION DE PERSONAL

    RESPONSABLE

    ACTIVIDAD /FUNCION

    RR.HH para la ONC

    Director/a Programa, Asistente o T.S para los proyectos

    Jefe inmediato

    RR.HH para la ONC

    Psicólogo/a para los proyectos

    RR.HH para la ONC

    Psicólogo/a o T.S. para los proyectos

    • Verificar antes de iniciar un proceso de reclutamiento y selección, que exista aprobación y contenido presupuestario para el mismo, ya sea para plazas nuevas, o bien para el reemplazo de las existentes.

    • Verificar con la jefatura solicitante del proceso, que el perfil del puesto deseado coincida con el perfil indicado en el Manual de Perfiles, en caso contrario hacer los ajustes respectivos.

    • Definir las fuentes de reclutamiento, ya sean internas o externas que se aplicarán para el proceso, dando prioridad a las promociones internas.

    • Abrir el concurso internamente para los/as colaboradores/as que están interesados/as en ser considerados/as, o bien, para obtener referencias de posibles candidatos/as; si pre-selecciona candidatos/as debe continuar con la programación del horario de entrevistas y citar a los candidatos.

    • Revisar la Base de Datos como fuente de consulta; si pre-selecciona candidatos debe continuar con la programación del horario de entrevistas y citar a los candidatos.

    • Contactar las fuentes externas; si pre-selecciona candidatos debe continuar con la programación del horario de entrevistas y citar a los candidatos.

    • Solicitar como última opción autorización para publicar el anuncio en la prensa.

    • Confeccionar un borrador del anuncio y coordinar con la agencia de publicidad.

    • Clasificar y seleccionar los/as candidatos/as obtenidos/as por medio del anuncio en la prensa.

    • Citar y aplicar la entrevista inicial (preliminar).

    • Citar y aplicar entrevista con el jefe inmediato. Se le debe enviar anticipadamente los currículums de los/as candidatos/as que entrevistará y adjuntar un formulario de Resumen de Entrevista.

    • Citar y aplicar Entrevista Conductual.

    • Verificar las referencias laborales y personales de los/as candidatos/as seleccionados/as, utilizando el formulario de Indagación de Referencias.

    RESPONSABLE

    ACTIVIDAD /FUNCION

    RR.HH para la ONC (coordinar)

    Psicólogo/a para los Programas

    RR.HH para la ONC

    Director/a de Programa

    Jefe inmediato para la ONC

    Secretaria/o Administrativa/o para los Programas

    Recursos Humanos

    RR.HH para la ONC

    Director/a de Programa

    Jefe inmediato

    • Aplicar las pruebas Psicometricas en función del puesto requerido, a los/as candidatos/as que sean pre-seleccionados/as. Estas deben ser aplicadas por los/as Psicólogos/as de otros programas.

    • Revisar, analizar y archivar los resultados de las pruebas aplicadas.

    • Analizar conjuntamente con el jefe inmediato del puesto, los resúmenes de las entrevistas realizadas, de no seleccionar un/a candidato/a para contratar, se debe iniciar el proceso, en caso contrario se continúa con el siguiente punto.

    • Coordinar con el jefe inmediato del puesto, el espacio físico donde se ubicará el/la nuevo/a empleado/a, uniforme, herramientas y cualquier otro implemento que requiera para su desempeño y su Plan de Inducción.

    • Citar al/a candidato/ha seleccionado/a e informarle las condiciones de su contratación, así como definir la fecha de ingreso. Se le debe solicitar cualquier documento que haya quedado pendiente.

    • Confeccionar la Acción de Personal y adjuntarla al expediente del nuevo/a empleado/a, agregando además, el Currículum Vitae, fotografía, copia de la cédula de identidad, Evaluación de la Entrevista, Resumen de Entrevista, Verificación de Referencias, copias de los atestados del candidato.

    • Enviar una copia completa del expediente y la Acción de Ingreso original a Recursos Humanos en la ONC.

    • Archivar el expediente y devolver al Programa una copia de la Acción de Ingreso con la autorización respectiva para que la adjunten al ingreso de planilla y la remitan al departamento de Contabilidad.

    • Informar del cierre del proceso a los/as restantes candidatos/as.

    • Coordinar con el jefe inmediato del/a nuevo/a colaborador/a su Plan de Inducción.

    • Recibir al/la nuevo/a colaborador/a y coordinar el inicio de su Plan de Inducción.

    • Coordinar con el jefe inmediato el seguimiento al/la colaborador/a nuevo/a durante los tres primeros meses, para evaluar su adaptación al puesto, al grupo de trabajo y a la organización.

    • Realizar la evaluación del periodo de prueba e informar a Recursos Humanos si el/la colaborador/a continúa o no en la organización.

    Detección de necesidades de capacitación y desarrollo del recurso humano por competencias

    4.1.1 Que es la capacitación por competencias

    Es el proceso de desarrollo de competencias, donde se planifican cursos curriculares o procesos pedagógicos para el personal, con el fin de cubrir la brecha entre sus competencias actuales y las que deben tener para el puesto. Esta garantiza con mayor nivel de certeza la pertinencia y la calidad de la formación porque se origina independiente y personalizada.

    4.1.2 Características de la capacitación por competencias:

    • Específica a la competencia a desarrollar

    • Formación flexible y personalizada.

    • Contenidos y estrategia en un entorno flexible.

    • Rescata el saber del trabajador.

    • El alumno es activo: analiza, investiga, aporta su saber.

    • Formación integral.

    4.1.3 Detección de Necesidades de Capacitación DNC

    La capacitación en las entidades debe partir de un adecuado diagnóstico de necesidades de capacitación de sus talento humano, de otra manera seria desvirtuar la verdadera función de esta y olvidarse de sus resultados que debe entender.

    ̡ identificación de necesidades de capacitación es el primer paso que debe realizarse para fundamentar científica y objetivamente la programación que se vaya a realizar del proceso de desarrollo.

    Los procedimientos para el proceso de detección de necesidades se deben realizar en tres niveles que son:

    1. Análisis de la Organización.

    2. Análisis del Personal.

    3. Análisis del Puesto de Trabajo.

    Ŭ proceso se debe iniciar revisando los datos vitales de la entidad. Para ello es necesario contar con todos los documentos que describen el estado de la Organización y reflejan una imagen amplia y actualizada de lo que esta ocurriendo y así poder observar las áreas con problemas de desempeño y oportunidades de capacitación. (Políticas, normativas, planes, estrategias, organigrama, etc).

    Figura No. 11

    Empresa XXXXXOFICINA DE RECURSOS HUMANOSFORMULARIO DE DETECCION DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO( FORMA A-001)

    DATOS DEL SUPERVISOR:

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    DATOS DEL EMPLEADO

    Monografias.com

    Monografias.com

    Monografias.com

    Monografias.comMonografias.com

    Evaluación del desempeño por competencias

    5.1.1 ¿Qué Es Evaluación?

    Es un conjunto de procesos que permite establecer un conocimiento compartido acerca de lo que se debe conseguir y cómo se va a conseguir.

    5.1.2 ¿Por qué evaluar?

    • porque es un derecho del supervisado saber cómo se ha desempeñado en un plazo determinado, conociendo tanto sus aciertos y contribuciones como sus limitaciones y necesidades de mejora, con vistas al desarrollo de su carrera laboral.

    • Porque los responsables de la organización necesitan saber si se han cumplido las metas establecidas en ese mismo plazo.

    5.1.3 ¿para qué evaluar?

    Para ajustar tanto la conducción de la organización como la del personal, tendiendo al logro completo de la misión y de los objetivos estratégicos. Constituye la base para las certificaciones que se requieren para un ascenso de grado o promoción de nivel.

    5.1.4 ¿Cómo Evaluar?

    Técnicas

    • Entrevistas

    • Observación

    Soportes de relevamiento de la información

    • Formulario de Evaluación por competencias

    5.1.5 ¿Por qué evaluar por competencias?

    • Porque focaliza en el desempeño mas que en la persona.

    • Porque se refiere a un saber actuar.

    • Porque promueve un lenguaje común, centrado en las acciones que llevan al efectivo cumplimiento de las funciones.

    En lo que concierne al área del desempeño, en especial al de carácter gerencial, se desean evaluar no solamente los resultados de qué objetivos se lograron en el trabajo y cómo se obtuvieron; sino también las competencias que se encontraban presentes en la etapa de evaluación de la actividad, las cuales podían ser determinantes en el logro de los resultados finales.

    Se puede decir que el sistema de evaluación de desempeño deseado, es aquel donde los objetivos cambian con frecuencia, los de desarrollo son más importantes que el desempeño pasado y la medida de los resultados y de las competencias no es fácil ni están bajo control constante.

    Figura No. 12 Empresa XXXXX

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    Normalización de la competencia laboral como parte del proceso de aprendizaje de la organización

    La Validación y Certificación de las Competencias Laborales: consiste en el reconocimiento formal de las competencias de los trabajadores, independientemente de la forma y lugar en que fueron adquiridas, y con base en una norma de competencia laboral. La emisión del certificado de competencia implica la realización previa de un proceso de evaluación de competencias por medio del cual se realiza la verificación de evidencias de desempeño y conocimiento del individuo en relación con la norma.

    Objetivo General

    Verificar los niveles de dominio de los conocimientos tecnológicos y técnicos, así como las habilidades y destrezas para el desempeño de un proceso productivo, a las personas que los soliciten, otorgándole el reconocimiento mediante la certificación.

    Objetivos Específicos

    Avalar los certificados otorgados a aquellas personas que han demostrado ser competentes para el desempeño de funciones productivas.

    Clasificar y ubicar, previa aplicación de los instrumentos de medición, a las personas que no posean totalmente las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas por la función productiva y deseen continuar su proceso de aprendizaje hasta obtener un mayor nivel de capacitación.

    Promover y propiciar la actualización tecnológica y técnica de los trabajadores y su capacidad para responder a las exigencias del mundo laboral.

    6.1.1 Características de la Validación y Certificación De Competencia Laboral

    • Está centrada en los resultados del Desempeño Laboral (definidos en la norma)

    • Es individualizada y voluntaria

    • Lo mínimo certificable es la unidad de competencia.

    • El juicio evaluativo que se emite después de la medición es si el individuo es competente o aun le falta formación

    • Por referirse a funciones productivas reales, los certificados abarcan unidades de competencias diferentes. El trabajador puede acumular certificados de sucesivas unidades de competencia en las que haya mostrado su dominio.

    • El certificado tiene una vigencia limitada. Su poseedor debe actualizar la certificación en los plazos que se hayan fijado.

    6.1.2 Criterios Para Acciones de Validación y Certificación de Competencias Laboral

    • Las acciones e instrumentos para la evaluación de las competencias se desarrollan en base a las Normas de Competencia Laboral establecidas por áreas ocupacionales.

    • Los criterios de valoración serán establecidos en torno a los tipos de evidencia que presentara el candidato: de desempeño, de producto y de conocimiento.

    • Las formas principales para recabar evidencias serán: la observación directa en el lugar de trabajo, la simulación del ambiente de trabajo y preguntas orales

    • En acciones de validación-certificación de competencias no habrá exigencias estrictas de requisitos formales (escolaridad), salvo en aquellos casos en que el ejercicio profesional y el mercado laboral establezca niveles de educación o experiencia específicos, los cuales se constituirán en requisitos fundamentales para otorgar la certificación

    • Las características y criterios anotados para la validación-certificación forman parte de los procesos de planificación, diseño, operación y administración de la Formación Profesional.

    6.1.3 Cobertura de la Validación-Certificación de Competencias

    • Son aspirantes de acciones de validación-certificación todas las personas que lo soliciten, siempre y cuando cumplan con las condiciones generales establecidas y las condiciones especificas estipuladas para cada Norma de Competencia Laboral.

    • Las acciones de validación-certificación se programarán preferencialmente para personas vinculadas al trabajo o aspirantes a colocarse en el mercado laboral si las condiciones de oferta y demanda laboral así lo señalan.

    6.1.4 Proceso Metodológico para La Validación y Certificación de Competencias Laborales

    En términos generales el procedimiento para la validación es común con el de acciones regulares y debe preverse desde la planeación de cada regional y centro, sin embargo a continuación se describe en términos generales el procedimiento para la validación con el propósito de facilitar su comprensión.

    • Planeación: cada Oficina Regional y Centro debe incluir en su Plan Operativo las acciones a ejecutar de validación-certificación de competencias Laborales

    • Promoción y divulgación: definir los medios de promoción y divulgación a utilizar en el proceso de validación, según población usuaria y objeto de la acción. La promoción se puede realizar a través de gremios, asociaciones, empresas o medios de comunicación. Los funcionarios del INFOTEP, responsables de la promoción de acciones de cada regional y centro, preparan la información y materiales necesarios para informar sobre objetivos, contenidos, usuarios, procedimientos generales, fecha y sitios de la validación.

    • Recepción y Registro de Solicitudes: los interesados en participar en acciones específicas de validación depositarán su solicitud en las regionales, centros y organismos acreditados para tales fines, los cuales procederán a realizar el registro correspondiente.

    • Información – Orientación: los solicitantes serán citados a una reunión de información e inducción sobre aspectos, tales como: instructivo para el candidato y plan de evaluación. Este último es elaborado por la Comisión Evaluadora.

    • Prediagnóstico de Competencia: una vez informados los aspirantes a la validación, el instructor o encargado de taller del área ocupacional a la cual pertenece la o las competencias motivo de la validación, le hará una entrevista técnica a manera de sondeo con el fin de determinar: el estado de la competencia con relación a la unidad en que aspira a certificarse y las probabilidades de éxitos del candidato para obtener el certificado de la competencia. De este modo se evita perdida de tiempo y materiales. La entrevista técnica estará centrada en la unidad de competencia a ser certificada.

    Mediante el análisis de los resultados obtenidos el candidato puede ser remitido al proceso de evaluación o, en su defecto, ser instado a iniciar un proceso de formación para reforzar sus competencias en los aspectos que aun domina.

    • Diseño de la Prueba de Validación: para el diseño de una prueba tanto teórica como práctica se toman en cuenta los aspectos siguientes:

    • Análisis de la norma de competencia laboral: análisis de los criterios de desempeño, campo de aplicación, evidencias de conocimientos y evidencias de desempeño requeridas para desempeñar de manera efectiva una función productiva.

    • Estructuración y construcción de los indicadores de la prueba: que permitan evidenciar los conocimientos, habilidades y actitudes que poseen los individuos que se someten a la certificación por competencia.

    • Definición de las normas para la aplicación de la prueba: se refiere a los aspectos relacionados con las responsabilidades del organismo evaluador, instrucciones que debe suministrar al candidato en los distintos momentos de la prueba (antes, durante y después); información al candidato sobre sus responsabilidades y obligaciones al ejecutar la prueba y las condiciones generales en las que será evaluado.

    • Aplicación de la Prueba: consiste en la administración de los instrumentos diseñados para recoger las evidencias de desempeño y de conocimientos en la competencia evaluada. El mejor lugar para llevar a cabo la evaluación en el lugar de trabajo real, ya que es allí donde puede observarse con mayor facilidad el verdadero desempeño competente. Si se recurre a la simulación, se debe tratar de simular condiciones de operación reales tan parecidas a las del lugar de trabajo como sea posible.

    La aplicación de los instrumentos de evaluación esta a cargo de la comisión. Esta deberá considerar una serie de aspectos que se describen en el instructivo elaborado para tales fines.

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